Jobs少為人知、卻改變了Apple的決斷

Jobs的這項改革,在往後的10年之間挽救了Apple;在後來至今的持續成長之中,新制度也還扮演著基礎的角色。但天底下沒有每家公司都適合的完美制度,企業的體質、產品力、以及領導者的遠見與信心,才是真正的關鍵。

在Inc.雜誌日前的〈This Was Steve Jobs’s Most Important Observation When He Returned to Apple. It Changed Everything〉(Jobs回歸Apple時的重要決定改變了一切)這篇文章中,提到了一段有趣的歷史。

大家都知道,Steve Jobs在1997年回歸Apple接任臨時執行長(我知道,因為我在現場),並且在不久之後創造了iMac、iPod、iPhone等暢銷產品。

但很多人不知道的是,他另一項重要改革對日後Apple發展的影響力,可能更超過了那些暢銷產品;那就是將績效評估從「各部門自負盈虧」改成「以全公司盈虧為準」。

部門都賺錢,公司虧大錢?

從幾十年前開始,「各部門自負盈虧」、或者說「利潤中心制」,就是個廣受企業接受並實踐的概念;因為這樣更容易看出各單位的績效、成本效益、佔公司營收的比例等等,對高層來說相當方便。

但這個制度有一個很重要的假設,就是「如果每個單位都賺錢」、或是「大多數單位都賺錢」、至少「佔營收比例高的單位都賺錢」,那麼公司整體就一定是賺錢的。

所以,Apple在1997年之前分為許多事業部,而且每個事業部都有自己總經理、要負責自己的損益表(P&L)。

然而,Apple本身卻是一個打破了上述「公司賺錢」假設的例子:

當時該公司(Apple)每年都虧損10億美金,但每個單位提出的財務報表卻都是有盈餘的。

道理很簡單,因為如果各事業部都有職等上相同的「總經理」、而且基本上單位都必須以「有賺錢」為原則(因為「自負盈虧」),那麼為了自己和部下的前途和績效,沒有人會願意讓自己的損益表比別人難看。

所以這就可能導致幾個結果:

1. 盡量把帳做得漂亮

即使不談「作假帳」、「內外帳」,大家也都會盡量把成本外部化,算在其他人的頭上、或是透過「乾坤大挪移」的方式隱藏與轉嫁成本;營收方面則可能用灌水、借明年業績、應收帳款先算收入之類的方式來拉高。

總之,就是盡量把帳做成賺錢的樣子;但是實際統整起來,因為開銷還是跑不出公司範圍、該收該付的錢一翻兩瞪眼,再加上被「甩」到總部又推不掉的成本,所以仍然虧得一塌糊塗。

重點是,執行長和財務長可能還無法透過這些交上來的損益表,抓出公司真正漏財的地方在哪裡。

2. 單位之間的爭端

為了帳要漂亮,所以各單位之間「爭功諉過」的狀況變得更加明顯:業績要算在我頭上可以,但成本都只能是別人的。

而各單位總經理因為職責所在,對這種事情當然要「據理力爭」,種下在會議室裡吵翻天、甚至私下互相扯後腿的遠因。

3. 誰賺錢?誰不賺錢?

在企業各單位的功能中,原本就有些是彼此依賴的(例如業務和行銷)、有些是幾乎不會有直接進帳的(例如研發);除非單位之間彼此支援都要跳錶付費,否則這筆帳真的很難算。

以我自己待得最久的行銷單位而言,天生就是個只燒錢、不進帳的部門,而且(特別是在線下)很難即時追蹤行銷預算的直接成本效益;尤其是純「品牌形象」方面的活動,就更不容易評估了,但只要行有餘力,似乎還是不能不做。

也因為部門之間實際的收支比例差異很大,如果碰到「只看數字」(特別是沒有部門輪調資歷的)的大老闆,就不免會有大小眼、或是評價不公的情形了。

Jobs的決斷

我相信Jobs雖然天縱英明,但還不到回歸第一天就能看出這個問題、並且立刻推出解決方案的程度;而是原本內部已經無法說服前執行長,只能趁Jobs再度上任時提出建議,而Jobs也願意接受。

而Jobs很英明的一點是(先把功勞算在他頭上好了),他採用的方法比較細膩:並不是直接改變會計原則,逕行取消各部門的損益表,而是先從改革組織定義開始。

首先,是將原本以「產品線」為單位、內部架構有如獨立小公司的事業部,以及「事業部總經理」的職位都撤除,改以業務、行銷、研發等「功能性組織」區分;之後再將原本各單位都要各自做的損益表,統整為全公司只有一份。

改以「功能性組織」來區分,等於承認了各單位原本的收支比例就不平等、不能以齊頭式的標準來評估;因為不同產品線之間的主從關係(例如手機和耳機)、營收的多寡、以及各自營收之間的依賴關係,原本也就不同。

而且,如果以功能區分來追蹤成本的去處、費用的分配、以及本質上就有差異的營收貢獻度,來龍去脈都會更加清楚。

重要的是,在難以「分層美化」的真實整體報表之下,公司整體的績效好壞更加清楚、高層也更容易抓出問題所在。

「功能制」的潛在問題

但這並不是在全盤否定「自負盈虧」的制度,而是在於如何執行這個原則。以我的理解,在某些公司如果不是部門自負盈虧,會容易發生幾種問題:

  1. 在「公司賺錢」的大傘下,很容易掩蓋著一些不必要的浪費或效率低落。雖然這可以靠確實執行內部規定、以及主管的監督來避免,但只要公司賺錢,就比較容易忽視。
  2. 單位主管和人員的績效獎懲,比較沒有直接的數字標準可循,必須靠更高層的觀察與評估、以及公司整體的盈虧來計算。
  3. 直接進帳比較多(例如業務部)、或是錢管得多(例如財務部)可能對工作上有順序關係、但營收較少的單位(例如研發或行銷部)指指點點,甚至例如以「客戶說,如果加上這個功能他就會買很多」之類的說詞,來左右技術單位的產品計畫。

此時,這些「功能制」可能帶來的潛在問題,就必須靠更細膩而清楚的規章、獎懲制度、高層的領導與執行力,以及例如「尊重分工」、「歸功他人」、「力行節約」之類的企業文化來規範了。

結語

Inc.雜誌這篇文章,將Apple今天之所以能成為市值2兆美金的公司,相當程度上歸功於Jobs這個在人事與財務制度上的改革,我也認同確實如此。

但天下沒有絕對完美、套用在每家公司身上都適合的管理制度。Apple在這之前,是每年虧損10億、幾乎快要倒閉的「爛」公司;所以只要是能反映真實狀況、凸顯出漏財問題的改變,無論如何還是多少會有幫助的。

何況如果沒有後來大放異彩的「i系列」產品,這個改革的威力也不見得會那麼顯著。

不過我認為,無論是採用「利潤中心制」或「功能制」,根據公司實際狀況微調或變形、高層根據執行制度來要求並分析資訊、並且用前述的規範和企業文化來確保營運效率,都仍然是必要的。

在Jobs改革之後的10年之間,或許還可以說是這個決定救了公司,但在後來至今的持續成長之中,新制度只能說是扮演了基礎的角色(而且說不定哪一天又會改掉);公司的體質、產品力、以及領導者的遠見與信心,才是真正的關鍵。

原載於《吐納商業評論》電子報。如果您喜歡我們的文章,也歡迎透過email訂閱

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