HTC,說曾經太沈重

HTC似乎還是沒有弄懂一件事:不要跟iPhone比市佔率,而是要想辦法在Android圈子裡面當老大,等當了老大再去跟iPhone比。

而在未來發展部分,董俊良也強調雖然現階段暫時還沒有辦法直接與iPhone抗衡,但未來將會在高階機種往Premium品牌發展,藉此吸引曾經考慮HTC高階機種的消費族群。……例如去年推出的HTC One M8在市場銷售便超過一年,配合電信業者加重補貼,在最後三個月與iPhone銷售抗衡表現十分亮眼。

──HTC將終止機海戰術 旗艦機強調性價比 | 通訊世界 | 數位 | 聯合新聞網

不管iPhone的市佔率比Android陣營整體低還是高、iPhone跟目前Android市場的第一名(不管是誰)如何互爭短長、或者單純比HTC手機和iPhone的規格誰比較強,都不是現階段的HTC經營者應該當做第一要務去關心的事情。

一個問題就好:爭取他牌Android用戶轉用HTC的成本(包含行銷、教育、客服等等)比較高,還是爭取iPhone用戶轉用HTC的成本比較高?

雖然這個問題的答案就已經是問題的答案,但我們還是不厭其煩換個方式問好了:HTC以同樣一份行銷和支援資源,理論上可以爭取到更多的Android用戶還是iPhone用戶、並且維持較高的顧客滿意度?

再問:引文中的「在最後三個月與iPhone銷售抗衡表現十分亮眼」如果換成「在最後三個月與Samsung Galaxy銷售抗衡表現十分亮眼」,您覺得哪個比較容易成立?哪個聽起來像是真的?哪個在業內聽起來會比較厲害?

(退潮之後就知道誰沒穿褲子。)

所以說,如果HTC把目標放在「Android市場中當老大」,應該會比較實際一些;然而根據今年三月「comScore Reports January 2015 U.S. Smartphone Subscriber Market Share」一文的資訊(下表取自該文),前幾家手機大廠今年在美國市場的市佔率如下:

Smartphone OEMShare (%) Oct-14Share (%) Jan-15Point Change
Total Smartphone Subscribers100.0%100.0%0
Apple41.9%41.3%-0.6
Samsung29.3%29.3%0.0
LG7.4%8.0%0.6
Motorola5.2%5.2%0.0
HTC4.1%3.8%-0.3

也就是說,HTC在Android市場中以3.8%市佔率排名第四,落在Samsung、LG、Motorola之後;而IDC在今年8月的第二季全球市場統計資料則顯示:

PeriodSamsungAppleHuaweiXiaomiLenovo*Others
2015Q221.4%13.9%8.7%5.6%4.7%45.7%
2014Q224.8%11.6%6.7%4.6%8.0%44.3%
2013Q231.9%12.9%4.3%1.7%5.7%43.6%
2012Q232.2%16.6%4.1%1.0%5.9%40.2%

Source: IDC, Aug 2015/* Motorola已被Lenovo併購,因此與後者合併統計。

所以,HTC在全球市場已經在前四名之外(蘋果不算),而且比例必定低於第四名Lenovo的4.7%;換句話說,HTC目前在其他國家並沒有特別出色的表現,可以拉抬在美國市場的不振。

舉個虛構的例子來說:如果HTC在美國只有4%左右,但在擁有數億人口的印度市場有高達30%的佔有率,那麼換算出來的全球比例或許可以拉到10%左右的耀眼成績。然而很可惜的,全球比例也只有4%左右、或是更低;不過往好處想,除非退出市場,不然再掉也有限就是了。

值得注意的是,第一名的Samsung雖然還是保有最高的比例,但這幾年正在明顯下滑,而且看起來失去的部份多半是被中國品牌吃掉的。

所以,親愛的朋友(抱歉學一下文藝腔),如果您是HTC的經理人,您覺得要先對付的是誰?該怎麼做?

當然,時時拿自己跟蘋果比是一種行銷手法,我相信HTC的主管是刻意這樣做的;一來避免跟同屬Android市場的Samsung在言詞上正面衝突、二來強化報導中所說的印象:

……高階機種往Premium品牌發展,藉此吸引曾經考慮HTC高階機種的消費族群

「曾經」兩個字是重點。如果是premium(高階/精品級)產品的目標用戶,為什麼當初只是「曾經」,而沒有買HTC?現在又怎麼讓這些「曾經」的人回頭?我相信HTC內部對這一點必定思考過、也必定有答案。

然而「曾經」在行銷上也是一個沈重的字眼,比「不曾」還要麻煩;如果你「曾經」去看過某一款車,不是因為價格因素,而是因為「不適合」、「不喜歡」、「非我菜」而走開,要花多少力氣才能讓你在下次換車時再選這個品牌?這個品牌的行銷主管又該做些什麼,才能讓你回心轉意?

題外話,董俊良先生在2000年前後其實是台灣蘋果的總經理。那個時代蘋果用了一些「業務型」的地區總經理;這沒有什麼對不對,任何一家公司到了某個「穩定後求衝刺」的階段,都會希望由業務能力強(相對於「傳教士型」)的經理人拉抬業績。

至於「業務型」和「傳教士型」經理人的優缺點,在一般公司就已經很容易看得出差異;運氣好的情況下,業務型經理人管銷售、傳教士經理人管行銷,雙方合作愉快、各展所長。如果產品夠好,即使兩者中有一方稍弱,只要彼此配合,也還可以有不錯的成績;但如果產品不夠好、或者有一方在企業內掌握了絕對的政治決策權力(而且跟另一方對立),就會有很大的問題。

上述的說法如果用來回頭看一些案例,整個景象的輪廓就會更清楚一些了;當然,這是暫時忽略了研發和品質等重要的周邊因素,所以參考一下就好。

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