會議中的顧問與老闆的牛排

我現在的工作之一,是在幾家新創公司當顧問。每一家需要的服務各自不同,有些需要的是來自「老人」的管理協助、有些需要的是我的失敗經驗、有些需要我串連資源等等。

但除了這些之外,我還提供了一個小小的貢獻;就是在開會時幫客戶花更短的時間,達到更好的效果。

這一點說來簡單做來難。我自己經營公司的時候,蠻有名的一件事情就是「不喜歡開會」,有什麼事情多半直接在相關員工的辦公桌旁解決;如果不得已必須開會,盡量在15分鐘之內講完收工。


岔題一下。

我的「不喜歡開會」這一點,曾經遭受過一些批評。當然這一點見仁見智、並不是這樣一定最好,而且好不好其實是非常結果論的事情;不過到目前為止,那些「喜歡開會」的人除了爽度高之外,效率多半不見得比較好。

何況,現在有許多可以預先準備議題、或是取代部分開會功能的工具(例如Slack或Facebook私密社團;Line之類的即時通訊工具不建議),可以縮短會議時間。

然而無論如何,無論先前準備多少,開會跟辦活動一樣,「場控」還是很重要的。

「15分鐘會議」的例外,是有外界人士來公司開會的狀況;通常光打招呼閒扯就超過15分鐘了,而且總不能15分鐘一到就趕人走。這種時候,除非有特殊目的(例如談判、拉交情、介紹第三者認識等等),否則只能靠場控來提高會議效率、盡量縮短時間。


開會沒效率的原因

首先,讓我們回頭看一下開會沒效率的幾大類型和原因:

  • 早有結論

老闆(或是會議召集人)其實心中已經有結論,開會只是為了要求大家背書、或是聽聽有沒有自己遺漏掉的地方;但因為大家在這種會議上都不會說真心話,所以通常也不會發現什麼遺漏。

工作過幾年的上班族,如果有幸跟到好老闆,對於這種類型的會議應該不會陌生;通常大家都會在這種會議上裝死,但不知道為什麼,這種會通常都可以開到好幾個小時。如果是薪水不錯的公司,老闆往往會在會議中問候一下大家或客戶的家人;但通常被問候最多的人,都是公司裡最有前途的。

  • 集思廣益

這種會議跟前一種剛好相反,召集人往往會以「鼓勵集思廣益」來掩飾自己的心虛。

反正自己也不知道該怎麼辦,就聽聽大家怎麼說;如果聽到不錯的意見,就說「其實我早就是這麼想的」撿回來當作自己的。

如果場控做得好、召集人在會中適當導引,而且大家都積極參與,結束時又確實整理出行動計畫,或許這樣的會議真的可以有些效果;但「集思廣益」的會議經常會變成「言不及義」。

  • 缺乏背景共識

所謂「背景共識」又可以分為「背景知識」和「目標共識」兩項。舉例來說(純舉例,與我目前的客戶無關),如果開的是業務會議,但與會人員對自己的產品或目標市場並不瞭解,就是缺乏背景知識。

如果在業務會議中,業務人員只想吐苦水、要求公司支援,但長官想談的只是「下一Q如何增加30%業績」,那就沒有目標共識,只能雞同鴨講。

上述這兩種狀況,都是浪費開會時間的元凶,但為了「看起來像是有心解決問題」,所以大家還是要到會議室來拜拜一下。

  • 場控失敗

這可能是上述任何一類、或是三類的組合;總而言之,就是沒有一方將會議視為「解決問題的工具」,不知道、也不想知道如何導引議題的進行。

在這種會議中,有意見的人藏在心裡不講、敢講的人言不及義(以「早有結論」型的會議來說,通常是老闆的心腹,發言是為了捧老闆的意見、或是幫老闆測水溫),最後開始討論「等一下中場休息要叫什麼口味的披薩」,吃完之後繼續開始輪迴上述過程。

還有很多其他類型,但多半不出上述的排列組合,就相對比較不重要了(歡迎大家提供)。

「公正第三者」

作為顧問,算是會議中除了召集人(或老闆)和員工之外的公正第三者;而且因為是收了酬勞來開會的,更有責任以第三者的身分來推動會議的進行、提高討論效率、確保會後有執行項目、某些狀況下還要追蹤執行結果。

但這其中有一個非常重要的點,就是在會議過程中,顧問不可以侵犯召集人、或是議題相關主管的主導權。

這一點在服務新創客戶的時候尤其要小心,因為新創人士多半年輕,我往往比他們大上20歲,很容易積極過頭;但這樣也有個缺點,就是在謹守分際之餘,有些對人或事的批評或糾正就不好直接講,必須用其他的方式、或是事後另外表達。

主導,而又不主導

所謂公正第三者,其實說白了很簡單,就是以「旁觀者清」的角色,在會議中幫忙注意幾件(其實有些前面已經提到過的)事情:

  • 今天的會議主題是什麼?想達成什麼結果?
  • 因為我(顧問)今天只有兩小時陪你們玩(有約定的工作時數),所以先進入正題、並且嚴格控制時間(雖然通常不會告訴客戶「我在控制時間」),等會開差不多了之後我們再來聊天,幫我把時間混完。
  • 在會議中盡量不主導方向、不勉強召集人做決策,但輔助召集人將討論主軸維持在他的方向上。如果他沒有方向,再幫他想一個可行的試試看。
  • 如果召集人的方向歪了、或是陷入僵局,則根據原本希望達到的結果,把方向拉回來、或是將原本不同的方向融合起來,成為可能找出解決方案的主軸。以前面的例子,就是把方向設定為「如何在解決業務人員困擾的前提下,達成合理的成長目標,例如15%」。
  • 視討論進行的狀況,請適當的人(例如看得出來他有意見,但不敢說出來)說話、或是有技巧的制止亂入或議題歪樓。例如「……對啊對啊那個超好笑的。好啦我們開完會再看那個,現在先拉回來繼續……」。
  • 在過程中依照自己的知識或經驗加料,為與會者提供機會教育、或是檢視提案的可行性。以我自己的經驗,這個部分往往會發展成一堂十分鐘到一小時不等的迷你課程(類似我在〈在中文系教數學的人〉中講的故事);不過如果是在自己公司開會,這個就不算在時間內。
  • 確保會議在時限之內完成、並且得出有條理、有步驟、可執行的結論。

總而言之,如果老闆今天的會議目標是「煎出一塊牛排」,我的工作就是確保最後煎出來的是一塊至少可以吃的牛排。

煎這塊牛排的過程中,會有很多討論和意見,有些意見是好的、有些是不可行的,有人要吃三分、有人要吃全熟,有時候我得幫忙把筋切掉、或是勸大家不要急著掀蓋。

有時候我會灑上一點獨門調味料、有時候會講上次我自己為什麼煎壞了;有時候會請專業廚師來幫忙教,或是花十分鐘講一下「為什麼牛排好吃的關鍵之一在於適當的梅納反應」。

但最重要的是,確保過程中不要因為加太多水而變成牛肉麵,除非老闆改變主意;如果他真的改變主意,還得確定為什麼、這個決定是否合理。

再談一下「販賣失敗經驗」

我在先前的〈忘了過去這一年吧〉這篇文章中說過:

……成功的經驗可以學習、但大多數無法複製,但失敗的經驗絕對是可以複製的。

真正值錢的,其實是失敗的經驗啊。(煙)

成功與失敗的經驗,除了「可複製」的本質不同之外,傳授者的姿態和角色也不一樣。

教你成功經驗的人(假設真的可以教)主要是帶著你往前走、往成功的方向前進;但教你失敗經驗的人,則是讓你自己決定方向,但沿路提醒你不要掉進糞坑。

「教練」與「顧問」的不同

能教你成功的叫做教練,而不是顧問;然而就像球隊的教練一樣,你必須自己要有潛力,教練才能開出訓練菜單,將你的潛力導引出來、發揮最大的效益,而且不會受傷、姿勢還要好看。

換言之,如果自己體質不好、沒有潛力、或是搞不清楚狀況,即使有再好的教練都沒有用。

以創業者而言,體質和潛力大概沒人可以幫你;但如果要避免「搞不清楚狀況」的問題,強烈推薦閱讀程天縱林富元兩位老師最近的系列文章。

這也就是先前提到在會議中「顧問不可以侵犯召集人主導權」的理由;相對於教練,顧問是相對被動的,理論上有「顧」、「問」才能答話。顧問必須尊重老闆的方向、協助他達成目標。

「那為什麼不當教練呢?」或許有人會問。

在適當的時候或許會。但一來我「協助別人成功」的經驗多過「自己成功」,二來我原本就不太相信「成功經驗可以(透過教學)複製」,所以或許現在還不是時候。

不過武林中有句話說,「師父挑徒弟,徒弟也挑師父」;改當教練的話,責任更重、而且對自己和客戶的要求更高,扮演的角色和主導權(例如在會議中)也不一樣。基本上,雖然看起來跟顧問類似,但已經是完全不一樣的工作了。

話說回來,有時候其實牛肉麵也是不錯的啦。

本文同步刊登於《吐納商業評論》。

Facebook回應

留言

Proudly powered by WordPress | 佈景主題: Baskerville 2 by Anders Noren

上去 ↑